Pourquoi votre stratégie est claire… mais l’exécution patine (et comment y remédier)

Introduction

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Scénario classique :

• Vous avez passé des semaines à définir votre stratégie.
• Vous avez clarifié vos priorités.
• Vous avez communiqué à l’équipe.
• Tout le monde a hoché la tête.

Et pourtant, 3 mois plus tard :

• Les chantiers stratégiques n’ont pas avancé
• Les projets sont à 30% de complétion
• Vous passez vos journées à “éteindre des feux”
• Votre board vous demande “où en est l’exécution ?”

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Il y a un paradoxe que presque tous les dirigeants de PME et startups suisses connaissent :

👉 La stratégie est claire, l’objectif aussi… mais sur le terrain, rien n’avance vraiment.

Les équipes sont mobilisées, les réunions s’enchaînent, les priorités sont “évidentes”…

Et pourtant :

• certains chantiers n’avancent pas,
• les décisions se perdent en route,
• les projets reviennent sans cesse sur la table,
• la croissance ne suit pas le plan,
• et le CEO finit par tout porter sur ses épaules.

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Vous n’êtes pas seul.

Selon une étude McKinsey, 70% des transformations échouent à cause de problèmes d’exécution, pas de stratégie. En Suisse, le constat est le même : les PME et scale-ups ont rarement un problème de vision, mais presque toujours un problème de mise en œuvre.

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La bonne nouvelle ?

Ce problème n’a rien d’un échec stratégique. C’est un problème d’exécution — et ça se corrige.

Dans cet article, nous explorons pourquoi l’exécution patine dans la majorité des PME suisses, et comment remettre votre organisation en mouvement avec des leviers concrets et actionnables.

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1. Quand la stratégie est claire… mais que l’organisation ne suit plus

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Contrairement à ce que l’on pense souvent, les stratégies échouent rarement parce qu’elles sont mauvaises.

Elles échouent parce qu’elles ne descendent pas dans l’organisation.

Voici les symptômes les plus fréquents :

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🔸 Les priorités ne sont pas comprises de la même manière

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Chacun pense travailler “dans le bon sens”, mais l’interprétation varie selon les équipes.

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Exemple concret :

Dans une scale-up tech de 35 personnes basée à Lausanne, la direction avait annoncé lors du all-hands : “Notre priorité pour ce semestre, c’est la croissance.”

Trois mois plus tard :

• L’équipe produit avait compris : “On développe 5 nouvelles features pour attirer plus d’utilisateurs”
• L’équipe sales avait compris : “On recrute 5 commerciaux pour accélérer les ventes”
• L’équipe finance avait compris : “On optimise les coûts pour financer la croissance”

Résultat : 3 mois plus tard, rien de cohérent n’avait avancé. Tout le monde avait “priorisé la croissance”… mais à sa façon. L’équipe produit avait développé des features que personne ne vendait. L'équipe sales cherchait à recruter sans budget validé. L'équipe finance bloquait des investissements nécessaires.

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Conséquence :

Sans traduction opérationnelle précise, chaque équipe optimise pour son propre périmètre. La stratégie devient un slogan, pas un plan d’action.

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🔸 Trop de projets en parallèle

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La direction lance trop d’initiatives à la fois → tout avance lentement → les équipes s’épuisent.

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Exemple concret :

Un CEO de PME industrielle (CHF 15M CA, 40 personnes) avait identifié 12 “projets prioritaires” en janvier :

• Refonte du site web
• Digitalisation de la supply chain
• Lancement d’un nouveau produit
• Recrutement d’un Head of Sales
• Mise en place d’un CRM
• Certification ISO
• … et 6 autres

En septembre, bilan :

• 11 projets à 20-40% d’avancement
• 1 seul projet terminé (le site web, car externalisé)
• Équipe épuisée et démoralisée
• CEO frustré : “Pourquoi rien n’avance ?”

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Conséquence :

Trop de projets = dispersion totale. Les ressources (temps, argent, énergie) sont diluées. Rien n’aboutit vraiment. L’organisation tourne en rond.

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Règle d’or : Si vous lancez plus de 3 priorités stratégiques par trimestre, vous n’en terminez généralement aucune.

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🔸 L’opérationnel écrase tout

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L’urgence du quotidien prend le dessus sur les chantiers stratégiques.

Résultat : les priorités long terme n’avancent jamais.

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Exemple concret :

Dans une startup SaaS de 25 personnes, le CEO avait défini comme priorité #1 : “Structurer notre processus de recrutement.”

Mais chaque semaine, c’était :

• Un client mécontent à gérer
• Un bug critique en production
• Une démo urgente pour un prospect
• Un conflit dans l’équipe

Résultat : 6 mois plus tard, aucun processus de recrutement n’avait été mis en place. Et l’entreprise continuait à recruter “dans l’urgence”, avec un taux d’échec de 40%.

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Conséquence :

Sans discipline de priorisation, l’urgent chasse le important. Les chantiers stratégiques sont systématiquement reportés. L’entreprise reste en mode “pompier”.

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🔸 Il n’y a pas de vrai pilotage hebdomadaire

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Les réunions existent… mais ne permettent pas réellement de trancher, prioriser ou débloquer.

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Exemple concret :

Dans une PME de services (CHF 10M CA), l’équipe de direction se réunissait chaque lundi matin pendant 2 heures.

Ordre du jour typique :

• Tour de table de 45 minutes (“Qu’est-ce que tu as fait la semaine dernière ?”)
• Discussion générale sur “les problèmes du moment” (30 min)
• Pas de décisions claires
• Pas de suivi des décisions précédentes

Résultat : Les mêmes sujets revenaient chaque semaine. Rien n’était vraiment tranché ou débloqué.

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Conséquence :

Sans rituel de pilotage efficace, l’organisation dérive. Les décisions ne sont pas prises. Les blocages persistent. L’énergie est gaspillée.

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🔸 Le CEO devient le goulot d’étranglement

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C’est lui qui tranche, clarifie, décide, valide…

Cela ralentit mécaniquement toute l’organisation.

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Exemple concret :

Un CEO de startup (35 personnes) devait valider :

• Chaque embauche
• Chaque dépense > CHF 5’000
• Chaque décision commerciale importante
• Chaque modification produit majeure
• Chaque partenariat

Résultat : Il passait 70% de son temps en “validation” et “déblocage”. L’équipe attendait ses réponses. Les projets avançaient au rythme de sa disponibilité. Et lui n’avait plus de temps pour la stratégie.

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Conséquence :

Quand tout passe par le CEO, l’organisation est bridée par sa bande passante. Même avec une équipe compétente, l’exécution est lente.

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Vous vous reconnaissez ?

→ Vous n’êtes pas seul. C’est exactement le point où la majorité des entreprises en croissance se retrouvent. La bonne nouvelle : ces symptômes sont prévisibles, et ils se corrigent avec les bons leviers.

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2. Pourquoi l’exécution patine : les 5 causes structurelles

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Si l’exécution patine, ce n’est généralement pas par manque de compétence ou de volonté. C’est parce que des mécanismes structurels bloquent.

Voici les 5 causes principales :

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2.1 La stratégie n’a pas été traduite en plans opérationnels clairs

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Une stratégie, c’est 20% du travail.

Le reste, c’est : qui fait quoi, d’ici quand, avec quels moyens, avec quelles ressources, avec quels indicateurs de succès.

Sans cette traduction → patinage garanti.

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Exemple concret :

Un CEO de PME industrielle (CHF 18M CA) avait défini sa stratégie pour l’année : “Diversifier notre clientèle pour réduire la dépendance aux 3 plus gros clients.”

Excellente stratégie. Mais personne ne savait :

• Qui pilote cette diversification ? (Sales ? CEO ? Un chef de projet dédié ?)
• Quel budget ? (CHF 50K ? CHF 200K ?)
• Quels KPIs de succès ? (Nombre de prospects contactés ? CA généré ?)
• D’ici quand ? (6 mois ? 18 mois ?)
• Avec quelles ressources ? (2 commerciaux à recruter ? Une agence externe ?)

Résultat : 9 mois plus tard, aucun nouveau client “diversifié” n’avait été acquis. La stratégie était “claire”… mais pas opérationnalisée. L’équipe ne savait pas par où commencer.

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Conséquence :

Sans plan opérationnel, la stratégie reste un vœu pieux. L’équipe comprend l’intention, mais ne sait pas comment passer à l’action.

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Solution :

Traduire chaque priorité stratégique en plan d’action avec :

• Responsable (1 seul nom)
• Contributeurs (qui aide)
• Budget alloué (montant précis)
• KPIs de succès (mesurables)
• Timeline (par mois ou par trimestre)
• Livrables attendus (concrets et vérifiables)

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2.2 Les responsabilités ne sont pas alignées avec les enjeux

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Votre stratégie exige peut-être un pilotage produit, un pilotage financier, un pilotage commercial…

Mais si personne n’a vraiment ces responsabilités → ça avance peu.

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Exemple concret :

Dans une scale-up de 50 personnes, le CEO avait identifié 3 priorités :

1. Améliorer la rentabilité (marge brute trop faible)
2. Structurer le recrutement (turnover élevé)
3. Lancer un nouveau produit

Mais :

• Personne n’était responsable de la rentabilité (le CEO assumait que c’était “un peu tout le monde”)
• Le recrutement était géré “en mode pompier” par le CEO + RH juniors
• Le nouveau produit était piloté par 3 personnes différentes selon les semaines

Résultat : 6 mois plus tard, aucune des 3 priorités n’avait vraiment avancé.

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Conséquence :

Si personne n’est clairement responsable, tout le monde suppose que “quelqu’un d’autre s’en occupe”. Les projets stagnent.

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Solution :

Appliquer un RACI simplifié sur chaque priorité :

• R = Responsable (1 seul nom, c’est lui qui rend des comptes)
• A = Approbateur (celui qui valide, souvent le CEO)
• C = Contributeurs (ceux qui aident)
• I = Informés (ceux qu’on tient au courant)

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Règle d’or : Si un projet n’a pas de “R” clair, il n’avancera jamais.

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2.3 Le système de priorisation est trop flou

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Sans arbitrage clair et régulier (Semaine / Mois / Trimestre), chaque équipe optimise pour son propre périmètre.

Résultat : dispersion.

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Exemple concret :

Une PME de distribution (CHF 12M CA) avait 8 “priorités” simultanées. Mais aucune priorisation entre elles.

Quand l’équipe ops demandait : “On fait quoi en premier ?”, la réponse du CEO était : “Tout est important.”

Résultat :

• L’équipe choisissait ce qui était le plus facile ou le plus urgent
• Les vraies priorités stratégiques (difficiles et longues) étaient systématiquement reportées
• Rien de structurant n’avançait

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Conséquence :

Sans système de priorisation clair, l’organisation fonctionne en mode “premier arrivé, premier servi”. Les vraies priorités sont noyées dans le bruit.

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Solution :

Adopter un système de priorisation simple :

• Trimestre : 3 priorités stratégiques maximum
• Mois : 5-7 chantiers opérationnels maximum
• Semaine : 10-15 tâches critiques maximum

Et communiquer clairement : “Tout le reste est reporté.”

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2.4 Les processus ne suivent pas la croissance

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Une entreprise de 10 personnes n’a pas les mêmes besoins qu’une de 40.

Et une croissance “artisanale” finit toujours par gripper l’exécution.

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Exemple concret :

Une startup avait démarré avec 5 personnes. Tout se faisait “à la bonne franquette” :

• Pas de process de recrutement
• Pas de rituel de pilotage
• Pas de documentation
• Décisions prises “au feeling”

Ça marchait bien jusqu’à 15 personnes.

Mais à 35 personnes :

• Les nouvelles recrues ne savaient pas “comment ça marche ici”
• Les décisions prenaient des semaines (trop de monde impliqué)
• L’information circulait mal
• Les erreurs se multipliaient

Le CEO disait : “Avant, c’était simple. Maintenant, c’est le chaos.”

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Conséquence :

Les processus qui fonctionnent à 10 personnes ne fonctionnent plus à 40. Sans adaptation, la croissance crée du désordre.

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Solution :

Structurer progressivement :

• 10-20 personnes : Rituels de base (weekly, all-hands, 1-on-1)
• 20-40 personnes : Process clés (recrutement, onboarding, performance review)
• 40-80 personnes : Organisation hiérarchique, délégation, KPIs par équipe

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2.5 Le CEO pilote trop de sujets lui-même

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Ce n’est pas un problème d’effort. C’est un problème de bande passante.

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Exemple concret :

Un CEO de PME industrielle (CHF 15M CA) passait :

• 40% de son temps sur la finance (reporting, tréso, budget, relation banque)
• 30% sur l’opérationnel (problèmes clients, supply chain, urgences)
• 20% sur le RH (recrutements, conflits, départs)
• 10% sur la stratégie et le développement

Résultat : Burnout à 48 ans. Et l’entreprise stagnait depuis 3 ans.

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Conséquence :

Quand le CEO est sur tous les fronts, il n’est plus CEO. Il est pompier. L’entreprise perd sa vision stratégique et son élan.

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Solution :

Identifier ce que le CEO doit vraiment piloter (stratégie, relation board, grands clients, levées de fonds) et déléguer ou renforcer le reste (finance, ops, RH) via des recrutements ou un renfort externe temporaire (COO/CFO fractionnel).

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3. Comment remettre l’exécution en mouvement (sans tout révolutionner)

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Voici les leviers qui changent vraiment la donne chez les PME et startups suisses :

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3.1 Redéfinir les 3 priorités non négociables du trimestre

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Le problème :

La plupart des dirigeants lancent 8-12 “priorités” en même temps. Résultat : dispersion totale, rien n’aboutit vraiment.

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La solution :

Limitez-vous à 3 priorités maximum par trimestre. Pas 5, pas 8, pas 12. Trois.

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Pourquoi 3 ?

• Plus de 3, et vous perdez la focalisation
• Moins de 3, et vous sous-utilisez votre capacité organisationnelle
• 3 permet de mobiliser l’équipe sans la disperser

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Comment faire :

1. Listez toutes vos priorités actuelles (vous en avez probablement 10-15)
2. Posez-vous la question : “Si je ne pouvais en faire que 3 ce trimestre, lesquelles changeraient vraiment la trajectoire de l’entreprise ?”
3. Appliquez la règle du “Hell Yes or No” : Si ce n’est pas un “Hell Yes”, c’est un “No”
4. Communiquez ces 3 priorités à toute l’équipe (all-hands, email, affichage)
5. Tout le reste = reporté au trimestre suivant, délégué, ou supprimé

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Exemple concret :

Un CEO de startup SaaS (30 personnes) avait 11 “priorités” en début d’année. Après un exercice de priorisation brutal :

Les 3 priorités retenues :

1. Lancer la V2 du produit (impact : ARR +30%, différenciation concurrentielle)
2. Signer 3 clients enterprise (impact : crédibilité + références + ARR récurrent)
3. Recruter un Head of Sales (impact : structure commerciale pérenne)

Les 8 autres ont été reportées : refonte du site, certification ISO, expansion DACH, etc.

Résultat :

En 3 mois : les 3 priorités ont été réalisées. L’équipe était focalisée. Le CEO était serein.

En comparaison : avec 11 priorités en parallèle, aucune n’aurait abouti en 12 mois.

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Résultat attendu :

Focalisation de l’équipe, exécution accélérée, résultats tangibles, CEO moins dispersé.

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3.2 Clarifier les rôles et responsabilités (RACI simplifié)

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Le problème :

Beaucoup de projets patinent parce que personne ne sait vraiment “qui fait quoi”. Tout le monde suppose que “quelqu’un d’autre s’en occupe”.

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La solution :

Appliquer un RACI simplifié sur chaque priorité stratégique.

Le RACI, c’est quoi ?

• R = Responsable (celui qui fait et qui rend des comptes)
• A = Approbateur (celui qui valide, souvent le CEO ou le board)
• C = Contributeurs (ceux qui aident)
• I = Informés (ceux qu’on tient au courant)

Règle d’or : Chaque projet doit avoir 1 seul “R”. Pas 2, pas 3. Un seul.

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Comment faire :

1. Prenez chacune de vos 3 priorités
2. Pour chacune, identifiez :
   • Qui est responsable (1 seul nom)
   • Qui valide (généralement le CEO)
   • Qui contribue (équipe, partenaires)
   • Qui doit être informé (board, autres équipes)
3. Documentez et partagez

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Exemple concret :

Une PME industrielle voulait “Lancer un nouveau produit”.

Avant RACI :

• Le CEO pensait que c’était le CTO qui pilotait
• Le CTO pensait que c’était le Head of Product
• Le Head of Product pensait que c’était le CEO

Résultat : 6 mois plus tard, rien n’avait avancé.

Après RACI :

• R = Head of Product (responsable du lancement)
• A = CEO (valide le go/no-go)
• C = CTO (développement), Sales (validation marché), Marketing (communication)
• I = Board, équipe finance

Résultat : En 3 mois, le produit était lancé.

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Résultat attendu :

Clarté des responsabilités, fin du “je pensais que c’était toi”, accélération de l’exécution.

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3.3 Installer un vrai pilotage hebdomadaire

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Le problème :

Beaucoup d’entreprises ont des réunions d’équipe, mais elles ne servent pas à piloter. On y parle, on y discute, mais on n’y décide pas.

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La solution :

Mettre en place une réunion de pilotage hebdomadaire de 30 à 45 minutes avec un objectif clair : débloquer, arbitrer, recadrer, réassigner.

Pas pour :

• Refaire l’agenda
• Discuter de sujets stratégiques (ça, c’est pour les offsite)
• Se plaindre

Mais pour :

• Débloquer les obstacles
• Arbitrer les priorités
• Prendre des décisions rapides
• Suivre l’avancement des 3 priorités

Format recommandé (30-45 min) :

1. Check-in rapide (5 min) : Chacun dit où il en est en 1 phrase
2. Revue des 3 priorités (15 min) : Où en est-on ? Rouge/Orange/Vert ?
3. Blocages & décisions (15 min) : Qu’est-ce qui bloque ? Qui décide quoi ?
4. Actions de la semaine (5 min) : Qui fait quoi cette semaine ?

Règles d’or :

• Commence et finit à l’heure (discipline)
• Pas de laptop sauf si nécessaire (focus)
• Décisions prises en séance (pas reportées)
• Actions notées et assignées (accountability)

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Exemple concret :

Une scale-up de 40 personnes avait des réunions de direction de 2h chaque semaine, mais aucune décision n’était prise.

Après mise en place du pilotage hebdomadaire (45 min, format structuré) :

• Les décisions sont prises en séance
• Les blocages sont levés immédiatement
• L’équipe sait ce qu’elle doit faire
• Le CEO a récupéré 1h15/semaine

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Résultat attendu :

Rythme, clarté, décisions plus rapides, équipe synchronisée, CEO moins sollicité en dehors des réunions.

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3.4 (Re)mettre sous contrôle les flux financiers & opérationnels

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Le problème :

Difficile de piloter sans données fiables. Beaucoup d’entreprises pilotent “au feeling” ou avec des données obsolètes.

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La solution :

Mettre en place un pilotage financier et opérationnel simple mais rigoureux.

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Ce dont vous avez besoin (minimum) :

Finance :

• Dashboard de trésorerie (mise à jour hebdomadaire)
• P&L mensuel (vs budget)
• Suivi des 5-8 KPIs financiers clés (CA, marge, burn rate, runway, etc.)

Opérations :

• KPIs opérationnels par équipe (sales, produit, ops)
• Suivi des projets stratégiques (avancement %)
• Indicateurs d’alerte (turnover, délai de livraison, NPS, etc.)

Fréquence de mise à jour :

• Trésorerie : hebdomadaire
• P&L : mensuel
• KPIs opérationnels : hebdomadaire ou mensuel selon criticité

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Exemple concret :

Un CEO de PME de services (CHF 10M CA) pilotait “à l’intuition”. Il recevait son P&L… 6 semaines après la fin du mois. Impossible de réagir vite.

Après mise en place d’un dashboard simple (Google Sheets, 8 KPIs) :

• Visibilité en temps réel sur la trésorerie
• P&L disponible sous 10 jours (au lieu de 6 semaines)
• Alertes automatiques si un KPI dérive

Résultat : Réactivité x3, décisions basées sur des données, plus de surprises.

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Résultat attendu :

Visibilité, réactivité, décisions basées sur des données, moins de stress.

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3.5 Renforcer temporairement le leadership pour absorber la charge

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Le problème :

Dans beaucoup de cas, ce n’est pas l’équipe qui est “mauvaise” : c’est la charge et la complexité qui deviennent trop élevées pour la structure actuelle.

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La solution :

Faire appel à un renfort exécutif externe (COO / CFO / sparring partner) pour absorber temporairement la charge et structurer.

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Quand est-ce pertinent ?

• Le CEO est débordé et ne peut plus piloter sereinement
• L’entreprise traverse une phase critique (levée, transformation, crise)
• Il manque une compétence clé (finance, ops, structuration)
• L’équipe a besoin d’un coup de main temporaire pour structurer

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Ce qu’un renfort externe apporte :

• Structuration : Mise en place des rituels, process, gouvernance
• Synchronisation : Alignement des équipes, clarification des priorités
• Clarification : RACI, responsabilités, décisions
• Exécution : Fait avancer les chantiers, pas juste du conseil
• Bande passante : Libère le CEO pour qu’il se concentre sur la stratégie et la vision

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Exemple concret :

Une startup SaaS de 35 personnes venait de lever CHF 3M. Le CEO (fondateur technique) était débordé :

• Il gérait la finance, les ops, le produit, le recrutement, le board
• Il n’avait plus de temps pour la vision et la stratégie
• L’organisation devenait chaotique

Solution : Recrutement d’un COO fractionnel (3j/semaine pendant 6 mois) pour :

• Structurer l’organisation (organigramme, RACI, rituels)
• Mettre en place les process clés (recrutement, pilotage, reporting)
• Gérer les opérations au quotidien
• Préparer le recrutement d’un COO permanent

Résultat :

• CEO recentré sur produit et vision (libéré de 60% des sujets opérationnels)
• Organisation structurée et efficace
• Recrutement réussi d’un COO permanent après 6 mois
• Passation fluide

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Résultat attendu :

CEO libéré, organisation structurée, exécution accélérée, préparation à la phase suivante.

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4. Les 5 erreurs à éviter quand vous voulez améliorer l’exécution

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Améliorer l’exécution, c’est bien. Mais beaucoup de dirigeants commettent des erreurs qui ralentissent ou annulent les progrès.

Voici les 5 pièges à éviter :

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Erreur #1 : Vouloir tout changer d’un coup

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Le piège :

Beaucoup de dirigeants pensent : “Il faut tout restructurer, changer les process, recruter, réorganiser…”

Résultat : Ils lancent une transformation massive qui :

• Déstabilise l’équipe
• Prend 6-12 mois
• Crée de la résistance
• Souvent échoue

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La bonne approche :

Commencez par 1 ou 2 leviers, testez, ajustez, puis passez au suivant.

Exemple :

• Mois 1-2 : Clarifier les 3 priorités + installer le pilotage hebdomadaire
• Mois 3-4 : Clarifier les responsabilités (RACI)
• Mois 5-6 : Mettre en place les KPIs et le dashboard

Résultat : Changement progressif, adoption facile, résultats rapides.

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Erreur #2 : Multiplier les outils et les process

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Le piège :

“On va installer Notion + Asana + Monday + Jira + Slack + un CRM + un ERP…”

Résultat :

• Trop d’outils = complexité
• L’équipe passe son temps à “remplir les outils”
• Personne ne les utilise vraiment
• Retour à Excel et email

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La bonne approche :

Simplifiez d’abord, outillez ensuite.

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Règle d’or : Commencez avec vos outils actuels (Excel, Google Sheets, email) et ne changez que si nécessaire.

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Erreur #3 : Ne pas clarifier les responsabilités

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Le piège :

Lancer des projets sans identifier un responsable clair. “On va tous travailler dessus.”

Résultat : Personne ne se sent responsable, rien n’avance.

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La bonne approche :

Chaque projet = 1 responsable unique (RACI).

Si “tout le monde est responsable”, personne ne l’est.

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Erreur #4 : Négliger le pilotage hebdomadaire

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Le piège :

Mettre en place les 3 priorités, clarifier les responsabilités… mais ne pas installer de rituel de pilotage.

Résultat : En 2-3 semaines, tout redérive. Les priorités se diluent. Les blocages s’accumulent.

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La bonne approche :

1h/semaine de pilotage = 10h gagnées sur le reste.

Sans rituel hebdomadaire, tout progrès est temporaire.

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Erreur #5 : Vouloir tout faire en interne sans renfort

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Le piège :

“On va se débrouiller en interne, on n’a pas besoin d’aide externe.”

Mais parfois, vous n’avez simplement pas :

• La bande passante
• L’expertise spécifique
• Le recul nécessaire

Résultat : Vous tournez en rond pendant 6-12 mois.

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La bonne approche :

Un renfort externe temporaire (COO/CFO fractionnel, sparring partner) peut accélérer x3 et vous éviter des mois de tâtonnement.

Ce n’est pas un échec de demander de l’aide. C’est un signe de maturité.

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5. Trois exemples d’entreprises qui ont remis l’exécution en mouvement

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Voici 3 cas réels (anonymisés) d’entreprises suisses qui ont corrigé leur problème d’exécution.

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Cas #1 : PME industrielle (CHF 15M CA) - Trop de projets en parallèle

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Contexte :

PME familiale, 40 collaborateurs, Suisse romande. Secteur industriel (fabrication de composants).

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Problème :

Le CEO avait identifié 12 projets “prioritaires” en janvier. En septembre :

• 11 projets à 20-40% d’avancement
• 1 seul terminé (site web externalisé)
• Équipe épuisée et démoralisée
• CEO frustré : “Pourquoi rien n’avance ?”
• Board impatient

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Intervention (3 mois, COO fractionnel 2j/semaine) :

Mois 1 :

• Audit des 12 projets → identification des 3 vraies priorités
• Arrêt ou report de 9 projets (douloureux mais nécessaire)
• Mise en place d’un RACI sur les 3 priorités
• Installation d’un pilotage hebdomadaire (lundi 9h, 45 min)

Mois 2-3 :

• Suivi rigoureux des 3 projets
• Déblocage hebdomadaire des obstacles
• Recentrage du CEO sur stratégie et relation clients
• Formation de l’équipe aux rituels de pilotage

Résultat :

• 3 projets terminés en 12 semaines (au lieu de 11 projets à 30% en 9 mois)
• Équipe remotivée : “Enfin on termine ce qu’on commence”
• CEO serein : “J’ai retrouvé du contrôle”
• EBITDA +18% sur 12 mois grâce à la focalisation
• Board rassuré

Coût de l’intervention : CHF 18’000 (3 mois x CHF 6’000/mois)

ROI : Impact EBITDA estimé à CHF 200K+ sur 12 mois

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Cas #2 : Startup SaaS (50 personnes) - Manque de pilotage et CEO goulot d’étranglement

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Contexte :

Startup SaaS B2B, Suisse romande. CHF 3M levés en Series A. Croissance rapide : de 15 à 50 personnes en 18 mois.

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Problème :

• CEO/fondateur technique débordé, sur tous les fronts
• Aucun pilotage structuré : pas de rituels, pas de KPIs, pas de responsabilités claires
• Le CEO validait tout → goulot d’étranglement
• Décisions qui prenaient 2-3 semaines
• Turnover de 25% (équipe perdue, manque de clarté)
• Investisseurs inquiets : “L’exécution ne suit pas”

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Intervention (6 mois, COO fractionnel 3j/semaine) :

Mois 1-2 :

• Mise en place de l’organigramme et clarification des rôles
• Installation des rituels clés : weekly de direction, all-hands mensuel, 1-on-1
• Définition des 3 priorités trimestrielles
• Mise en place d’un dashboard KPIs (8 indicateurs clés)

Mois 3-4 :

• Structuration du process de recrutement et d’onboarding
• Clarification des délégations (le CEO n’a plus à tout valider)
• Formation des managers aux rituels de pilotage
• Préparation boards investisseurs avec reporting structuré

Mois 5-6 :

• Recrutement d’un COO permanent
• Onboarding et passation complète
• Documentation de tous les process mis en place

Résultat :

• CEO recentré sur produit et vision (libéré de 60% des sujets opérationnels)
• Turnover divisé par 3 (de 25% à 8%)
• Exécution rétablie : taux de complétion des OKRs passé de 30% à 75%
• Décisions accélérées (de 2-3 semaines à 2-3 jours)
• Investisseurs rassurés : “Enfin une vraie structure”
• COO permanent recruté avec succès (passation fluide)

Coût de l’intervention : CHF 90’000 (6 mois x CHF 15’000/mois)

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Alternative : Recruter un COO permanent aurait coûté :

• 3-6 mois de recrutement (temps perdu)
• CHF 180-220K/an de salaire + charges = CHF 90-110K pour 6 mois
• Risque de mauvais profil

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Cas #3 : PME de services (CHF 10M CA) - Opérationnel qui écrase tout

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Contexte :

PME de services (conseil), 30 collaborateurs, Suisse romande. CEO et 3 associés.

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Problème :

• Stratégie claire : “Digitaliser nos offres et développer du recurring revenue”
• Mais l’opérationnel écrasait tout : chaque jour apportait son lot d’urgences
• Les projets stratégiques (digitalisation, nouveau modèle d’offre) étaient systématiquement reportés
• CEO passait 80% de son temps en “gestion de crise”
• Aucun progrès sur la transformation depuis 18 mois

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Intervention (4 mois, Sparring Partner 1j/semaine) :

Mois 1 :

• Diagnostic complet : identification des “fausses urgences” vs vraies priorités
• Définition des 3 priorités stratégiques non négociables
• Mise en place d’un système de protection du temps stratégique (2 matinées/semaine réservées)

Mois 2-3 :

• Installation d’un pilotage hebdomadaire strict
• Formation de l’équipe à mieux gérer l’opérationnel sans remonter au CEO
• Structuration d’un plan de digitalisation en 6 étapes
• Clarification des responsabilités (RACI)

Mois 4 :

• Accompagnement à l’exécution des premiers chantiers de digitalisation
• Coaching du CEO sur la délégation et la priorisation
• Mise en autonomie de l’équipe

Résultat :

• CEO libéré : 50% de son temps désormais sur la stratégie (vs 20% avant)
• Premier produit digitalisé lancé en 3 mois (vs 18 mois de blocage)
• Exécution disciplinée : les 3 priorités trimestrielles sont respectées
• Équipe autonome : ne remonte plus “tout” au CEO
• Recurring revenue : +CHF 150K en 6 mois

Coût de l’intervention : CHF 28’000 (4 mois x CHF 7’000/mois)

Impact : +CHF 150K de recurring revenue en 6 mois

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6. L’exécution n’avance pas parce que vous manquez de volonté… mais de bande passante

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Si vous avez :

• Une stratégie claire
• Un produit/service solide
• Une équipe mobilisée

… alors le problème n’est pas stratégique. C’est mécanique.

Et dès qu’on remet :

• Un cadre clair (3 priorités)
• Une gouvernance efficace (pilotage hebdomadaire)
• Un système de responsabilités (RACI)
• Un pilotage opérationnel rigoureux (KPIs, dashboard)

→ Tout redémarre.

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La plupart des problèmes d’exécution se corrigent en 6 à 12 semaines avec les bons leviers.

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7. Comment C-Exec aide les dirigeants dans ces situations

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C-Exec intervient comme :

• COO fractionnel
• CFO fractionnel
• Sparring partner exécutif
• Renfort de direction temporaire

Avec un rôle clair : remettre l’exécution sous contrôle.

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Concrètement, cela implique :

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Phase 1 : Diagnostic (1-2 semaines)

• Identification des blocages principaux
• Analyse des 3 vraies priorités
• Recommandations actionnables

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Phase 2 : Structuration (2-4 semaines)

• Priorisation stratégique (réduction à 3 priorités max)
• Structuration des plans d’action (RACI, timeline, budget)
• Mise en place d’un pilotage hebdomadaire efficace
• Clarification des responsabilités

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Phase 3 : Exécution (2-6 mois)

• Optimisation des processus clés
• Coaching opérationnel de l’équipe
• Reporting clair pour le CEO / board
• Déblocage continu des obstacles

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Phase 4 : Autonomisation (1-2 mois)

• Formation de l’équipe aux rituels
• Documentation des process
• Passation (recrutement interne ou maintien en advisory léger)

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En général, 6 à 12 semaines suffisent pour changer la dynamique.

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Indicateurs de succès :

• Taux de complétion des projets stratégiques : passe de 30% à 75%+
• Temps de décision : divisé par 2 à 3
• Charge mentale du CEO : réduite de 40-60%
• Clarté pour l’équipe : “On sait enfin où on va”
• Satisfaction du board : “Enfin on voit des progrès”

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FAQ : Améliorer l’exécution stratégique en PME

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“Combien de temps faut-il pour remettre l’exécution en mouvement ?”

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En général, 6 à 12 semaines pour voir un changement significatif.

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Chronologie typique :

• Semaines 1-2 : Diagnostic et priorisation
• Semaines 3-6 : Mise en place des rituels, clarification des responsabilités, premiers résultats
• Semaines 7-12 : Exécution accélérée, premiers projets terminés, équipe autonome

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Important : Les premiers résultats sont souvent visibles dès la semaine 3-4 (clarté retrouvée, décisions plus rapides).

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“Est-ce qu’il faut tout restructurer ?”

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Non. Dans 80% des cas, il suffit de :

• Clarifier les 3 priorités
• Installer un pilotage hebdomadaire
• Clarifier les responsabilités (RACI)
• Mettre en place quelques KPIs clés

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Pas besoin de révolution, juste de méthode et de discipline.

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Règle d’or : Commencez petit, testez, ajustez, puis étendez.

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“Peut-on le faire sans aide externe ?”

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Oui, si :

• Vous avez la bande passante (rare quand on est CEO débordé)
• Vous avez l’expertise en structuration, gouvernance, pilotage opérationnel
• Vous avez le recul nécessaire (difficile quand on est dans l’action)

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Sinon, un renfort externe :

• Accélère x3 (vs le faire seul)
• Évite les faux départs et les erreurs coûteuses
• Apporte l’expertise et le recul que vous n’avez pas en interne
• Libère votre bande passante pour que vous restiez sur la stratégie

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Analogie : C’est comme rénover une maison. Vous pouvez le faire vous-même… mais si vous n’avez jamais fait, ça va prendre 3x plus de temps et coûter 2x plus cher en erreurs.

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“Quel est le coût d’une mauvaise exécution ?”

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Coûts directs :

• Projets abandonnés = investissements perdus (CHF 50-200K par projet)
• Turnover = remplacer un cadre coûte CHF 80-150K (recrutement + onboarding + perte de productivité)
• Opportunités manquées = nouveaux clients, marchés, partenariats (CHF 100-500K/an)

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Coûts indirects :

• Démotivation de l’équipe (baisse de productivité de 20-30%)
• Perte de crédibilité auprès du board et des investisseurs
• Stress et burnout du CEO
• Perte de parts de marché face aux concurrents plus rapides

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Estimation : Une mauvaise exécution coûte facilement CHF 200-500K/an à une PME de CHF 10-20M de CA.

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En comparaison : Un renfort externe pour 6 mois coûte CHF 30-90K selon l’intensité.

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ROI typique : 3 à 10x l’investissement en impact sur l’EBITDA et opportunités saisies.

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“Comment convaincre mon équipe de changer nos méthodes ?”

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Bonne nouvelle : Vous n’avez pas besoin de “convaincre”.

Les équipes VEULENT que l’exécution s’améliore. Elles sont souvent les premières frustrées par :

• Les priorités floues
• Les décisions qui traînent
• Les projets qui n’aboutissent jamais

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Ce qui fonctionne :

1. Montrez, ne parlez pas
   • Définissez les 3 priorités claires
   • Installez le pilotage hebdomadaire
   • Délivrez les premiers résultats en 2-3 semaines
2. Impliquez l’équipe
   • Faites-les participer à la définition des priorités
   • Demandez-leur ce qui les bloque
   • Clarifiez leurs responsabilités (RACI)
3. Célébrez les quick wins
   • Dès qu’un premier projet est terminé, célébrez
   • Montrez que “maintenant, ça avance”

Résultat : En 2-3 semaines, si l’équipe voit que ça fonctionne, elle adhère naturellement. Pas besoin de discours.

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“Quelle est la différence entre un consultant et un COO/CFO fractionnel ?”

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Consultant :

• Rôle : analyse et recommande
• Durée : 2-3 mois (ponctuel)
• Livrable : Rapport
• Implication : externe, observe
• Responsabilité : conseille
• Post-mission : disparaît après la remise du rapport

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COO/CFO fractionnel : 

• Rôle : fait avec vous
• Durée : 6-12 mois (récurrent)
• Livrable : exécution concrète
• Implication : s'installe dans l'équipe
• Responsabilité : pilote et rend des comptes
• Post-mission : reste jusqu'à l'autonomie

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Le COO/CFO fractionnel est un membre temporaire de votre direction. Il ne livre pas un rapport, il pilote l’exécution avec vous.

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“Et si mes priorités changent en cours de route ?”

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C’est normal. Les priorités peuvent évoluer face à :

• Une opportunité inattendue
• Une crise
• Un changement de marché

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Ce qui ne change pas : Le principe des 3 priorités maximum.

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Comment gérer :

1. Évaluez l’urgence réelle : Est-ce vraiment une priorité ou une fausse urgence ?
2. Arbitrez : Si vous ajoutez une nouvelle priorité, vous devez en retirer une autre
3. Communiquez : Expliquez à l’équipe pourquoi vous pivotez
4. Revoyez les priorités chaque trimestre : C’est le bon moment pour ajuster

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Règle d’or : Restez à 3 priorités maximum, mais ajustez-les si nécessaire.

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“Combien coûte un COO/CFO fractionnel ?”

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Fourchette typique :

• 1 jour/semaine : CHF 5’000 - 8’000/mois
• 2 jours/semaine : CHF 10’000 - 15’000/mois
• 3 jours/semaine : CHF 15’000 - 20’000/mois

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Pour comparaison :

• Recruter un COO/CFO permanent : CHF 150-220K/an + charges + options = CHF 15-20K/mois
• COO/CFO fractionnel 2j/semaine : CHF 10-15K/mois

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Avantages du fractionnel :

• Disponible immédiatement (vs 3-6 mois de recrutement)
• Pas d’engagement long terme
• Expertise senior immédiate
• Coût 2-3x inférieur pour les 6-12 premiers mois

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Conclusion

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Vous n’avez pas un problème de stratégie.

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Vous avez un problème d’exécution — et c’est beaucoup plus courant qu’on ne le pense.

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La bonne nouvelle : ça se corrige vite… à condition d’être accompagné dans :

• La synchronisation des décisions
• La clarification des priorités
• La structuration de l’opérationnel
• L’installation de rituels de pilotage efficaces

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L’exécution n’est pas une question de volonté. C’est une question de méthode et de bande passante.

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Et parfois, il suffit de quelques semaines avec les bons leviers pour transformer une organisation qui patine en une machine d’exécution efficace.

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Prochaine étape

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Envie de remettre l’exécution en mouvement ?

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Un diagnostic de 30 minutes permet déjà de :

• Identifier vos 3 vraies priorités
• Repérer les angles morts qui bloquent l’exécution
• Définir les premières actions concrètes

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